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李總“資金鏈”營(yíng)銷(xiāo)理念的確定，是從沉痛的教訓中取得的。兩年前，李總為了將公司做大，拉長(cháng)戰線(xiàn)，四處出擊，全面開(kāi)花，搞起多種經(jīng)營(yíng)，開(kāi)飯館，賣(mài)煙酒，搞物流，炒房產(chǎn)，還投資幾千萬(wàn)元辦了一個(gè)鋼材剪切加工中心。這樣一來(lái)，李總公司的資金鏈不斷向外延伸，而現金流越來(lái)越短。為了籌集資金，李總把鋼材質(zhì)押給銀行獲取貸款。結果沒(méi)過(guò)多久，不少銀行停止了對鋼貿企業(yè)的鋼材質(zhì)押業(yè)務(wù)，因為有的鋼貿商用鋼材重復質(zhì)押的手法從銀行騙取貸款，用來(lái)炒房、炒股，有的鋼老板在資金鏈斷裂之后甚至“跑路”了，造成銀行壞賬，損失慘重。 李總計算了一下，鋼廠(chǎng)每噸螺紋鋼優(yōu)惠50元，幅度并不大，而國慶長(cháng)假后即使需求情況有所好轉，鋼材價(jià)格也不一定上漲，因為庫存量在增加，供需矛盾繼續加劇，屆時(shí)很可能是“增銷(xiāo)量不增價(jià)”。如果現在自己公司訂購2萬(wàn)噸螺紋鋼，到時(shí)不能及時(shí)銷(xiāo)售出去的話(huà)，放上一個(gè)月，每噸的利息就超過(guò)50元，不僅無(wú)利可圖，弄不好還得虧損。想到這里，李總對銷(xiāo)售部經(jīng)理說(shuō)：“咱們不能訂貨，不去博行情、冒風(fēng)險�！� 李總依然堅持“縮短資金鏈，確�，F金流”的理念。他研究國家宏觀(guān)經(jīng)濟形勢和政策，把握公司經(jīng)營(yíng)方向，把錢(qián)用在刀刃上�！坝绊懡衲赇摬氖袌�(chǎng)的主要因素是上下游企業(yè)資金狀況、國家政策調整和金融市場(chǎng)波動(dòng)�！崩羁倢締T工說(shuō)，“在這樣的環(huán)境下，我們更要確保公司的資金流向，收縮資金鏈，確�，F金流的順暢�！� 李總傻了眼，這時(shí)他才意識到自己的攤子鋪得太大，戰線(xiàn)拉得太長(cháng)，資金鏈條中有一個(gè)環(huán)節斷了，整個(gè)公司就運轉不起來(lái)。李總進(jìn)行了反思，他發(fā)現自己投資的一些業(yè)務(wù)虧損嚴重，成為企業(yè)的“出血點(diǎn)”。例如，鋼材剪切加工中心投資了2000多萬(wàn)元，招了30多名工人，租了幾千平方米場(chǎng)地，但沒(méi)有客戶(hù)來(lái)加工剪切，一年僅場(chǎng)地租金、工人工資、設備折舊等費用就要支出幾百萬(wàn)元，錢(qián)就這樣白白流失了。 李總給自己下了“死命令”，要“縮短資金鏈，確�，F金流”。他果斷關(guān)掉了鋼材剪切加工中心，賣(mài)掉設備，大幅裁員，制止“出血點(diǎn)”，并將自己不擅長(cháng)經(jīng)營(yíng)的飯館、煙酒店轉讓出去，把資金鏈收縮起來(lái)，一門(mén)心思經(jīng)營(yíng)鋼材。
公司銷(xiāo)售部經(jīng)理向李總請示，有家鋼廠(chǎng)因資金緊缺，向鋼貿公司推銷(xiāo)一批螺紋鋼，價(jià)格給予優(yōu)惠，但必須一次性訂貨量達到2萬(wàn)噸以上，問(wèn)李總是不是進(jìn)貨。他還向李總報告說(shuō)，其他無(wú)縫方管鋼貿公司看好國慶長(cháng)假后的市場(chǎng)行情，都訂貨了，有的公司一下子訂了3萬(wàn)噸。
事實(shí)證明李總的決策是對的，國慶長(cháng)假后無(wú)縫方管鋼材市場(chǎng)價(jià)格并沒(méi)能如預期的那樣上漲，反而繼續盤(pán)整下行，一批節前向鋼廠(chǎng)訂購了2萬(wàn)~3萬(wàn)噸螺紋鋼的鋼貿公司都被套牢了，一大筆資金被占用，現金流堵塞，最后不得不低價(jià)出貨以回籠資金，虧損慘重。事后，李總公司的員工都說(shuō)李總的“資金鏈”營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)是賺錢(qián)的“法寶”。
縮短資金鏈，確�，F金流”呢?李總提出三點(diǎn)：一是優(yōu)化庫存結構，降低庫存量，減少資金占用;二是端正心態(tài)，不貪心，不抄底，不賭行情，堅持“快進(jìn)快出”的銷(xiāo)售模式，加快資金周轉;三是堅持款到發(fā)貨，不賒銷(xiāo)，不墊資，確保資金安全。李總將這三條定為公司的經(jīng)營(yíng)方針，要求各個(gè)部門(mén)的每一個(gè)銷(xiāo)售員都認真貫徹執行。